С середины сентября 2014 года исполняющим обязанности генерального директора АО «Сегежский ЦБК» был назначен Николай Юрьевич Наумов.

До этого назначения Николай Наумов в течение месяца проработал в должности заместителя генерального директора комбината. И весь сентябрь новый руководитель Сегежского ЦБК, до недавнего времени возглавлявший Усть-Илимский ЦБК, имеющий опыт руководства другими крупными предприятиями отрасли, изучал ситуацию на сегежском предприятии, знакомился с коллективом. Побывал во всех цехах и на всех производствах, общался с работниками.

В первый же день своего назначения, сразу после того, как предприятие отметило профессиональный праздник – День работников леса и одновременно 75-летний юбилей,  Николай Наумов собрал всех руководителей производств, служб и цехов. Собрал для предметного разговора – о том, как отработали в августе и сентябре, что нужно оперативно предпринять для устранения очевидных потерь. И одновременно – для формулировки стратегических цели на ближайшие годы.

Сегодня такой предметный разговор, касающийся как повседневной деятельности предприятия, так и перспективы, - регулярная практика. В цифрах цель формулируется так: к 2017 году производство бумаги на Сегежском ЦБК должно вырасти с сегодняшних – рекордных за последние три года – 251 тысячи тонн до 360 тысяч тонн.

- Возможен ли такой прирост производства на предприятии, скажем так, не самом молодом, только что отметившем 75-летие и уже ставившем рекорды?
- Мой опыт работы генеральным директором Усть-Илимского ЦБК доказывает: в принципе  возможен. Когда меня пригласили возглавить комбинат в Усть-Илимске, ситуация на нем была практически такой же, какую я увидел в августе-сентябре в Сегеже.

Да, работать пришлось много, всем – от директора до рабочего. Поначалу – почти без выходных. Но за год-другой мы шаг за шагом выявили и устранили причины постоянной аварийности, добились стабильной работы предприятия. Удалось это сделать без грандиозных проектов, крупных вложений, зачастую – преимущественно организационными мерами.

Состояние дел на Сегежском ЦБК словно вернуло меня на пять лет назад. Причин для внезапных сбоев – столько же, сколько было на сибирском комбинате. Отсутствие систематизированной базы данных обо всех зонах риска, путях снижения затрат, устранения потерь. Нет реальной, нацеленной на достижение конечного результата, мотивации работников и руководителей.

Собственно, прежний опыт подсказывает, с чего начинать: выстраивать мотивацию, дать необходимые знания на специальных курсах. Весь производственный процесс в деталях, место и задачи каждого работника - определить.
Больших финансовых затрат и тогда не потребовалось, и в Сегеже не потребуется: итогом такой работы станут конкретные проекты по снижению издержек, уменьшению потерь. У каждого подобного проекта будет ясный и считаемый экономический эффект.

- Снижение издержек, уменьшение потерь – это известный, в том числе и на Сегежском ЦБК, метод. Но для прироста в 110 тысяч тонн бумаги в год вряд ли обойтись без многомиллионных инвестиций…
- Начнем с того, что комбинат и сегодня не обделен финансированием: в 2014 году на технические мероприятия акционерами было выделено около 800 миллионов рублей. Очень неплохие деньги, если распорядиться ими грамотно. Чтобы каждый вложенный рубль принес эффект, а не уходил из года в год в одни и те же прорехи.

Конечно, для достижения заявленных 360 тысяч тонн бумаги в год одних точечных вложений – недостаточно. Когда мы, используя амортизационные отчисления, устраним очевидные проблемы, снизим количество брака, выйдем на безаварийную работу – словом, задействуем видимые невооруженным глазом резервы, это даст дополнительно 30-35 тысяч тонн. Немало, но это лишь программа-минимум.

Для кардинального прироста производства без инвестиций в реконструкцию не обойтись. Общие контуры этого стратегического инвестиционного проекта известны, детали сейчас активно прорабатываются. Безусловно, реконструкция и модернизация коснутся и энергетического хозяйства, и варочного производства, и бумажной фабрики. Мы ведем интенсивные переговоры с ведущими экспертами и производителями оборудования, возникают очень интересные, порой оригинальные решения.
Всё просчитаем и объединим в надежный, хороший инвестиционный проект.

- Однако, «хороший проект» у Сегежи уже был…
- «Белый Медведь», я знаю. Мощный проект. И мне сейчас даже удивительно, что к реализации столь масштабного проекта, к большим задачам коллектив морально оказывается не готов. Казалось бы, такая грандиозная цель! Должны быть и соответствующая организация производства, и высочайшая квалификация всех, кому предстояло воплотить проект. Но такого настроя я, начав знакомиться с комбинатом, не обнаружил.

Мне причины были ясны: «переходный период» с установкой – работаем с тем, что есть, отложив крупные проекты, – затянулся. Это многих расхолодило. С большим количеством людей пообщался, они всё понимают, даже знают, что и как можно было бы предпринять, но целеустремленной и волевой команды – нет.
Но я совершенно не склонен винить работников и специалистов.

Напротив, надеюсь, что именно сейчас сложилась уникальная ситуация, критическая. И новая задача позволит по-настоящему проявиться неравнодушным и грамотным специалистам, готовым совершить в Сегеже рывок, заняться работой, достойной профессионала. Но случайным или остывшим, выгоревшим людям придется уступить место тем, кто хочет работать.
Кто хочет, но не умеет, - научим. С теми, кто не умеет и не хочет ни учиться, ни работать, - расстанемся.

- Вы формулируете откровенно жесткую кадровую политику. Ожидать притока кадров извне?
- Нет, да и не может быть сегодня никакого «притока». Неоткуда. Во всей России полностью утрачена система подготовки кадров для производства. Как рабочего, так и инженерного состава. И не только в нашей отрасли. Не ошибусь, если скажу: последних двух выпускников политехнического института принимал на Балахнинский ЦБК в 1996 году…

Двадцать лет назад кадровая ситуация в стране позволяла выпускнику института уже через год проявить себя, расти, добиваться карьерных и жизненных целей, иметь перспективу – и связывать эту перспективу с развитием предприятия. Или, напротив, понять, что это не твое – и уйти.

Сегодня на подготовку специалиста в реальных производственных условиях приходится тратить «институтские» пять лет – и без гарантии результата. Увы, промышленное предприятие сегодня не может конкурировать с другими способами быстрых, легких вариантов достижения благополучия.

Да, можно привлечь одного-двух топ-менеджеров извне, но этого для решения поставленных задач, конечно же, недостаточно. Так что всех необходимых производству людей будем искать здесь, на месте.
Скажу откровенно, во время встреч в коллективах еще осенью приметил несколько перспективных, на мой взгляд, профессионалов. Если потянут задачи посложнее – вырастут.

И в целом очень скоро на Сегежском ЦБК будет запущена не только вертикальная, но и горизонтальная ротация кадров. Применю весь накопленный прежде опыт для формирования системы постоянной проверки умений и возможностей работников. Специально созданные группы, из рабочих и инженеров, анализировали – что и как можно сделать для снижения затрат, повышения эффективности, проводили расчеты. Лучшие и самые перспективные предложения войдут в бюджет.

Да и систему мотивации, полагаю, подтянем к выполнению этих задач. По сути, эта система должна быть проста и прозрачна. Достижение высокого конечного результата должно так поощряться материально, чтобы работник был кровно заинтересован этого результата достичь. Одновременно каждый должен понимать, какие его действия к лучшему конечному результату наверняка приведут.

Мы уже начали обучение руководителей, мастеров – они учатся анализировать, искать истинные причины аварийности, нестабильности работы оборудования. Уже вижу: люди заинтересовались. Значит, будем идти с этой программой обучения дальше, к рабочим. До каждого рабочего места…
Толковый и заинтересованный в успехе работник должен ощутить, насколько его благополучие может вырасти – если он реально участвует в развитии комбината.

На прежнем месте моего директорства это работало, и в итоге принесло внушительный прирост производительности. Не вижу причин, по которым такая система не произведет того же эффекта в Сегеже...

- Какие угрозы, местные и в отрасли в целом, могут повлиять на осуществление планов?
- В отрасли в целом угроз всего несколько, чаще – только две, но критические. Это сырье и энергетика, на них приходится львиная доля себестоимости целлюлозы и бумаги.

Энергозависимость, долги привели к банкротству такое мощное предприятие, как Соломбальский ЦБК. Рискованная сырьевая политика вместе с неподъемной социальной сферой обрушили Кондопожский ЦБК, ныне вынужденный работать вполсилы. Безусловно, на каждом из этих комбинатов были и другие просчеты в стратегии производства, рынка продукции.

Но как опыт подкошенных гигантов, так и противоположный пример успешно работающих в России компаний – группы Монди, Интернейшнл Пейпер, Архангельского ЦБК, имеющих свою лесосырьевую базу, – показывает: без гарантированного, собственного лесоснабжения, полностью обеспечивающего планы «на вырост», мы постоянно рискуем все потерять.

В этой части у Сегежского ЦБК есть перспективы. Лесозаготовители группы компаний, в которую комбинат входит, нацелены на рост производства. Другое дело, что бизнесу без реальной поддержки государства не удастся стать конкурентоспособным. Нужны вложения в дороги, в инфраструктуру, а это огромные, а для производства – неподъемные затраты. Знаю, что проблему многие годы обсуждают, но так пока и не решили.
Энергозависимость Сегежского ЦБК я бы назвал критической: 70 процентов электроэнергии приобретаем извне, мазута – до 100 тысяч тонн в год. Это огромные расходы.

Жизненно важно уйти от энергетической кабалы. Энергоаудит, проведенный на предприятии, подтверждает: некоторые возможности для изменения ситуации есть. Имеющиеся турбины можем «разогнать», повысив их КПД с 70 до 90 процентов. Однако без капитального ремонта, а впоследствии – нового, современного и эффективного энергокотла не обойтись. Проект существует, заведомо эффективный, позволяющий полностью уйти от использования мазута, поднять качество целлюлозы и бумаги, снизить себестоимость.

- Николай Юрьевич, итоговый вопрос. Три месяца вы уже возглавляете Сегежский ЦБК. Удается ли воплощать задуманное? Все такой же реальной остается перспектива нарастить производство через три года в полтора раза, используя именно локальные, но рентабельные проекты?
- Удается воплощать. Октябрь и ноябрь комбинат завершил с перевыполнением плана, с превышением показателей прошлого года. Надеюсь, и итоги декабря не огорчат. По предварительным расчетам, на 3000 тонн превысим плановые показатели, это объем четырех суток работы.

Главное же по-прежнему вижу не в рекордах. Нам нужны высокие результаты в том, что не относится к «парадной» стороне: необходимы стабильность работы, безаварийность, максимальное снижение брака. Нужна ответственность каждого работника комбината, рабочего и инженера, на своем конкретном месте.

Времени убедиться в том, что «переходный период» завершился, было достаточно. И надеюсь, те, кто определился, осознал, что его благополучие и профессиональный, карьерный рост связаны исключительно с Сегежским ЦБК, будут работать с полной отдачей. Это – единственная гарантия реальности и воплощения любых, самых масштабных планов.

СПРАВКА
18 августа 2014 года Николай Юрьевич Наумов назначен заместителем генерального директора АО «Сегежский ЦБК». С середины сентября –исполняющий обязанности генерального директора, с19 ноября – исполнительный директор комбината.

Николаю Юрьевичу Наумову 60 лет. В Архангельске, где прошли его детство и юность, он окончил профтехучилище  по специальности слесарь КИП и Архангельский лесотехнический институт. В институте учился заочно, совмещая учебу с работой на Архангельском ЦБК, где уже в 30-летнем возрасте был назначен начальником цеха производства бумаги.

После окончания учёбы Николая Юрьевича пригласили работать на Балахнинский ЦБК (сейчас ОАО «Волга»), где он последовательно возглавил сначала целлюлозный, затем – оба бумажных цеха.
В 2005 году Николай Наумов некоторое время работает сразу на двух предприятиях, объединенных в холдинг,– директором Балахнинского ЦБК и директором по производству Майкопского ЦБК (ныне – ЗАО Картонтара). С 2007 года – техническим директором Балахнинского комбината и руководителем проекта по сжиганию кородревесных отходов.

В 2009 году Николай Юрьевич принял предложение о работе в группе «ИЛИМ» и был назначен директором ЦБК в Усть-Илимске.
За пять лет работы Николая Юрьевича комбинат в Усть-Илимске стал лучшим ЦБК в группе «ИЛИМ» и одним из десяти лучших ЦБК в мире. Сам Николай Наумов три года подряд становился лучшим директором группы «ИЛИМ», его имя называлось в рейтинге «Сто лучших руководителей России». В 2013 году после сорока двух лет активной работы в отрасли Николаю Юрьевичу Наумову присвоено звание почётного работника лесной промышленности и ветерана труда России.

В Усть-Илимске под руководством Николая Наумова реализованы проекты реконструкции двух варочных  и содорегенерационного котлов, модернизации и реконструкции целлюлозного производства. Сравнительно небольшие проекты реконструкции позволили снизить себестоимость и увеличить выпуск продукции на 100 тыс. тонн.